پرواز بوفالوها ! معرفي روش هاي نوين مديريت مترجم: اميد مجد آنچه را در اين مقاله مي خوانيد متني آموزشي با عنوان »پرواز بوفالوها« است كه به معرفي روش هاي نوين مديريت مي پردازد.     جيمز پلاسكو از مديران و استادان دانش مديريت طي سخناني كه حاصل آن، مقاله حاضر است مي گويد: مي خواهم در مورد تغييرات دنياي كنوني كه به شكل چشمگيري بر روش كسب و كار تاثير گذاشته است و روش برخوردي كه براي باقي ماندن و ادامه بقا در قرن بيست و يكم به آن نيازمنديم سخن بگويم.     من، چهل و سه سال است كه در بازار كار هستم و سي سال اول آن را دقيقاً مي دانستم كه چه بايد بكنم. وظيفه من به عنوان رهبر شركت و مدير سازمان بسيار روشن بود. مي بايست برنامه ريزي، سازماندهي و كنترل را انجام مي دادم و مطمئن مي شدم كه امور به همان شكل كه انتظار داشتم انجام شده است. تصميم گيري در سازمان با من بود. اگر كار خاصي در سازمان مي بايست انجام مي پذيرفت بايد مطمئن مي شدم كه فرد مناسب، اقدام صحيحي را در زمان مناسب انجام داده است.     اين روش در سي سال اول كار من، كم و بيش جواب داد. سپس حادثه اي رخ داد كه سبب شد تغييراتي در روش هدايت و پيشبرد شركت ايجاد كنم. همچنين در نحوه تدريس در كلاس هاي آموزشي و مشاوراتي كه مي دادم تجديد نظر كنم.     مرگ يكي از دوستان همكارم موجب شد تا پرسش هايي را با خود مطرح كنم. به خود گفتم كه چرا با اين شدت كار مي كنم؟ چرا اين ميزان از وقتم را صرف كار مي كنم؟ آيا من با اين سخت كوشي در صدد ايجاد كار بزرگي هستم؟ يا تلاش من براي ايجاد يك مجلس ختم بزرگ است؟ بنابراين هيچگاه از اين تلاش ها لذتي نخواهم برد. آيا من با اين شدت تلاش مي كنم تا لذت ببرم؟ يا تلاش مي كنم تا شرايط خوبي براي بازماندگانم به وجود بياورم؟     سئوال بسيار مشكلي را براي خود مطرح كردم: چند شركت در جهان در يك دوره ده ساله ضريب بازدهي سهامشان حداقل20 درصد يا بيشتر بوده است؟     در سراسر جهان، تنها24 شركت را يافتم كه به چنين شاخص مالي سخت و بلند مرتبه اي دست يافته بودند. پس از بررسي بر روي عملكرد مديران شركت هاي موفق، دو موضوع را كشف كردم: نخست آن كه نوع صنعت و كار فرقي نمي كند و موضوع محصول مطرح نيست، چرا كه در ميان24 شركت موفق، شركتي در زمينه صنايع پزشكي فعال بود، شركتي ديگر خدمات نظافتي انجام مي داد، يكي شركت كامپيوتري بود و ديگري دكل هاي حفاري نفت اجاره مي داد. بنابراين دريافتم كه نوع كار و محصول مهم نيست. آن چه كه بيش از همه مهم است نوع رهبري مديريتي است، زيرا اين24 مدير و رهبر شركت هاي ياد شده بودند كه با بقيه مديران تفاوت داشتند.     دوم آن كه اين24 مدير موفق نه تنها در مقايسه با ديگران متفاوت بودند بلكه در بين خود آنها نيز تفاوت وجود داشت.     برخي از آنها داراي شخصيت هايي كاريزماتيك بودند. يعني هنگامي كه به مكاني وارد مي شوند فضاي موجود را مسخر خود     مي كنند. حال آنكه سايرين داراي شخصيت هاي قابل توجهي نبودند. برخي از آنها استراتژيست هايي با درايت و ارزشمند بودند و برخي ديگر حتي به سختي مي توانستند يك كلمه حرف بزنند.     بدين ترتيب برايم مشخص شد، هيچ روش واحدي به عنوان روش رهبري مديريتي وجود ندارد. هيچ كس برايم قابليت شبيه سازي نداشت. هيچ كس نبود كه همانند او باشم. من مي بايست روش خود را مي يافتم. در نتيجه طي سيزده سال گذشته در رهبري براي يك دهه چنين سير وسفري بودم. من در اين سفر در جستجوي عوامل پيدايش تاثير گذارترين رهبري مديريتي بودم. بي شك آن چه سبب مي گردد كه رهبري مديريتي يك تشكيلات، بسيار موفق باشد رهبري براي يك فصل نيست بلكه رهبري براي يك دهه و بيش از آن است. يك مدير موفق بايد بدون به هدر دادن انرژي خود كارهاي بزرگ انجام دهد و سازماني را بنيان گذارد كه مدير و تمام كاركنان به خاطر آن زندگي و كار مي كنند.     آنها از بازي فوتبال و مسابقات فوتبال، مراسم فارغ التحصيلي، جشن تولد و تمامي مراسم جزيي كه سبب مي شود كار ارزشمند شود، لذت مي برند.          سه حقيقت تلخ     البته من در اين سير و سفر، سه حقيقت تلخ را نيز كشف كردم. سه حقيقتي كه به طرز اجتناب ناپذيري راهگشا هستند.     نخستين حقيقت اين است كه موفقيت دايم حق انسان است. هر چند موفقيت مرا به جايي كه هم اينك هستم رسانده است. اما مرا به آن جايي كه مي خواهم باشم نمي رساند! قبرستان شركت ها پر است از استخوان هاي سازمان هايي كه اين حقيقت را درك نكرده اند و يا زماني درك كرده اند كه بسيار دير بوده است.     در اوايل دهه80 ، شركت IBM به عنوان شركتي نمونه در سطح جهاني شناخته مي شد. اين شركت بيش از هر شخص يا شركت ديگري در جهان سود برد. اما حقيقت اين است كه همان چيزهايي كه آن را به بهترين شركت تبديل كرد و سبب كمالش شد (مثل بهترين طراحي، بهترين ساخت، فروش وسيع و سيستم هاي بزرگ) عامل شكست آن شد. زيرا تغييري در اين عوامل ايجاد نشد و در نتيجه چيزهايي كه در دهه70 و80 به موفقيت شركت منجر شد، خود عامل شكست آن در دهه90 شد.     حقيقت اين است كه از ميان100 شركتي كه بزرگ ترين شركت ها در سطح جهان محسوب مي شوند،76 شركت در طي10 سال گذشته نتوانسته اند هزينه هاي سرمايه خود را نيز تامين كنند. اين چيزي است كه ما را تا به اينجا رسانده است اما ما را به جايي كه مي خواهيم نمي رساند. آنچه در مورد شركت ها صدق مي كند، در مورد افراد نيز صادق است. شما شاهد هستيد كه آنچه در شرايط ديروز كارا بوده، به موفقيت ديروز منجر شده است. موفقيت ديروز نيز اين امكان را به ما مي دهد كه امروز هم تلاش كنيم. اما دنياي امروز با دنياي ديروز متفاوت است.     در دنياي امروز اگر همچنان به شيوه گذشته عمل كنيم، به طور قطعي با مشكل مواجه خواهيم شد. بي شك فردا نيز دنياي متفاوتي در پيش خواهد بود. اگر همچنان به شيوه هاي گذشته پايبند باشيم با توجه به تغيير شرايط روز دنيا، فردا شكست قطعي است.          مقصر كيست؟     در اين جا به دومين حقيقت تلخ مي رسيم. من در طول زندگي، ديگران را مسئول مشكلات مي دانستم هنگامي كه امور بر وفق مراد نبود (كه اين بسيار اتفاق مي افتاد) شخص ديگري مقصر آن محسوب مي شد. در نگاه من، ديگران خطاكار بودند. به سهولت و آساني مي گفتم كه اين مقررات لعنتي هستند كه اصلاً مناسب و كامل نيستند. مقرراتي كه ناظران و مجريان آن به نظر من مشتي بوروكرات هستند كه ما را درك نمي كنند. معتقد بودم، مقصر مشتريان هستند كه ارزش محصولات و خدمات ارائه شده توسط مرا درك نمي كنند. مقصر رقبايي بودند كه محصولات خود را به بهايي پايين تر از قيمت تمام شده عرضه مي كردند تا بازار را قبضه كنند، مقصر كاركنان بودند كه نمي دانستند كار را چگونه انجام دهند و اساسي كار نمي كردند و مدعي بودند كه به وظايف خود عمل مي كنند. بله! همواره مقصر آنها بودند. اين شيوه تفكر، بسيار ساده، آسان و موثر بود. البته تا زماني كه دريافتم مشكل اساسيِ سازمان، خود من هستم. واقعيت آن است كه مجموعه اي از رويدادها به روشني اين موضوع را تاييد مي كردند. من بسيار خوب، عادي و محسوس مي دانستم كه چه كار بايد بكنم اما نمي توانستم انجام آن را شاهد باشم. بنابراين مشكل اصلي سازمان، خود من بودم و نه ديگران! اوايل خواستار آن بودم كه گلّه اي از بوفالوها داشته باشم. بوفالوها حيوانات جالبي هستند. همگي وفادار به يك پيشرو هستند و آن چه را كه به آنها گفته مي شود، دقيقاً انجام     مي دهند. آيا اين جالب نيست كه لحظه اي به اين بيانديشيد؟ شما افرادي داريد كه به شما وفا دارند، آيا وفاداري جالب نيست؟ افرادي داريد كه دقيقاً آنچه به آنها گفته شده است انجام مي دهند. آيا اين چيزي نيست كه ما خواستاريم؟     بوفالوها بسيار بزرگ و عظيم الجثه هستند. وقتي آنها به منطقه اي كوچ مي كنند، تمامي منطقه را اشغال مي كنند. رئيس بوفالوها بودن، بسيار خوشايند است، هر چند با پاره اي از ناملايمات نيز همراه است. بوفالوها پرسش نمي كنند آنها فقط دنباله روي مي كنند.     كافي است كه بوفالوي جلودار، گله را به سمت پرتگاه هدايت كند؟ چه اتفاقي خواهد افتاد؟ تمامي گله در پي او حركت خواهد كرد. بوفالوها تا زماني كه چيزي به آنها نگفته شده است، حركتي نخواهند كرد. تا وقتي كه به آنها گفته نشود كه چه كار بكنند در گوشه اي مي ايستند و انتظار مي كشند. آنها منتظر دستورات هستند. در بسياري از سازمان ها هم افراد بسياري را ديده ام كه با بي عملي منتظر دريافت دستورات مي مانند. اما كافي است قدري توجه كنند كه با اين ايستادن در اطراف و منتظر ماندن براي دريافت دستورات رئيس، چه فرصت هايي را از دست داده اند.     تا آن جا كه مي دانم در سازمان من نيز چنين بوده است. همان گونه كه عاقبت بوفالوها، قوطي كنسرو، در قفسه فروشگاه ها است. سرانجام سازمان هاي بوفالويي نيز در فهرست سازمان هاي فراموش شده خواهد بود. حقيقت اين است كه سازمان هاي بوفالويي با ايستادن در اطراف و منتظر فرمان رئيس ماندن، قادر به ادامه حيات نخواهند بود. پس به اين نتيجه رسيدم كه ما نيازمند تشكيلات ديگري هستيم. ترجيح مي دهم به جاي يك گله وابسته بوفالوها، گروهي متكي به يكديگر داشته باشم.          غازها و مسئوليت پذيريهمانگونه كه مي دانيد غازها پرندگان كوچك و جالبي هستند. هر غاز مي داند كه بايد به همان جايي برود كه گروه قصد دارد به آن جا برود. از آن جايي كه غاز پيشرو به سبب وزش باد در مسير حركت زودتر از ديگران خسته مي شود به عقب گروه باز مي گردد و غاز ديگري از بخش مياني مجموعه به جاي او پرواز كرده و در رأس سايرين قرار مي گيرد.     اين بدان معناست كه هر غازي دقيقاً مي داند كه دسته غازها به كجا مي روند؟ آيا اكثر سازمان ها چنين هستند؟ آيا در اكثر سازمان ها كاركنان مي دانند كل سازمان به كجا مي رود؟ متاسفانه بايد بگويم كه من طي جستجوها و سفرهاي خود در سراسر دنيا شمار بسيار اندكي را اين چنين يافتم. هر غازي مي بايد آماده باشد تا در صورت ضرورت، گام پيش نهاده و مسئوليت جلودار بودن را بپذيرد. آيا اين امر در سازمان ها واقعيت دارد؟ آيا در سازمان، هر فردي مشتاق است گام پيش نهاده و مسئوليت را بپذيرد؟ احتمالاً پاسخ اين پرسش منفي است. حقيقت اين است كه غازها نسبت به وضعيت يكديگر حساس هستند.     از خصوصيات يك سازمان كارآمد اين است كه اعضا نسبت به يكديگر متعهد باشند. غازها به خوبي درك مي كنند كه نسبت به سرنوشت يكديگر مسئولند. آنها به سرنوشت همديگر اهميت مي دهند و بنابراين اگر يك غاز به هنگام مسافرت بيمار شود و يا تيري به او اصابت كند و فرو افتد، دسته اي از غازها به همراه او به سمت پايين پرواز كرده و او را تغذيه و از او حمايت مي كنند تا بهبود يابد. آيا اكثر سازمان ها چنين هستند؟ آن گونه كه پي برده ام. بيشتر سازمان ها همانند افراد بيگانه اي هستند كه هر يك سعي دارند به شكل بدي اهداف شخصي خود را محقق سازند.     حقيقت اين است كه بيشتر سازمان ها براي نبردي كه صد سال پيش پايان يافته طراحي شده اند. بايد بپذيريم كه در زمينه تشكيلات و سازماندهي هنوز هم به اندازه غازها هوشيار نيستيم.     شواهد و مدارك در اين مورد بسيارند. ما همچنان روش سازماندهي گذشته را دنبال مي كنيم. اينها همگي حقايق بسيار جالبي هستند كه بعدها موفق به كشف آنها شدم و در گذشته توجهي بدان نداشتم. زماني كه تصميم گرفتم تشكيلات متفاوتي داشته باشم، هيچ يك از اين حقايق را نمي دانستم ولي بعدها موفق به درك آنها شدم. به هر حال حقيقتي را كه مي دانستم اين بود كه مجموعه غازها از طريق همكاري متقابل اعضا حركت مي كنند به طوري كه نسبت پيشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد مي تواند171 درصد بيش از حركت فردي غازها باشد.     به همين علت است كه خواستار آن شدم كه به جاي گله اي بوفالوهاي وابسته، دسته اي از غازها را داشته باشم و به بوفالوهاي خود فرمان پرواز دادم. حدس بزنيد چه اتفاقي افتاد؟ هيچ اتفاقي نيفتاد، بلكه تاكيد هر چه بيشتر من، منجر به مقاومت هر چه بيشتر آنها شد. در اين هنگام به سومين حقيقت تلخ پي بردم. سومين حقيقت تلخ اين است كه براي تغيير در سازمان، قبل از هر چيز من بايد خود را تغيير مي دادم. بيش از هر چيز مسئله به من و تغيير من مربوط است. بزرگ ترين مانع در مسير تغيير، ديگران نيستند بلكه من هستم.          منبع: اينترنت      □ تعداد خوانندگان اين مطلب: 634